“面对家族纷争、企业动荡、资产缩水的风险，五大筹划工具让企业家全程掌控传承安排的节奏，作出最有利于企业及家族的决策。”

将变故带来的影响化解到最小，乃至创设一个能传承百年的家族企业，无论于国、于民、于投资人，还是于己、于家，均善莫大焉。

对于一家上市企业而言，如果企业家发生变故或不测，短期内会导致股价的波动和下挫，可能意味着数亿、数十亿市值的瞬间蒸发。短时间内如果对于“如何继承”、“谁来接班”、“谁来掌权”等问题无法明确，同时如果其他重要股东以及管理层对于某个可能前来接班的继承人缺乏信任，则可能发生企业管理层不稳、重要成员离职等，经营业绩很可能随之明显下滑。

对于非上市企业而言，影响和波及面虽然没有上市公司那么广，短期内企业价值缩水也不见得明显。但是，对于公司的其他股东、重要投资人、核心管理层而言，一位创始人股东的变故以及随之而来继承所带来的股权结构不确定性，同样可以造成相当深远的负面影响。

▼案例

赵老是一家制造业企业的创始股东、董事长，年过六旬，在企业中占股48%。过去的十多年企业面临产能过剩、市场竞争加剧以及成本上升等多重压力，但是在公司二股东兼CEO李总（占股约20%）和管理层的共同努力下，成功转型成为一家高新技术型企业，并引入了VC投资人，企业在最近的几年业绩有着显著增长，有望在未来的2～3年上市。

赵老和李总并没有矛盾，然而赵老的一些家事开始让李总感到忧虑：赵老年事已高，但是从未听说赵老有什么传承安排，如果赵老离世，那么继承人将会是年轻的二任太太、二儿子以及赵老与前妻所生刚大学毕业不久的公子。

李总认为，如果赵老离世，无论谁来继承、享受股权带来的一切权益，都是天经地义。但是，如果毫无管理经验的太太和纨绔子弟中的任何一位来接任董事长，对公司管理和运营指手画脚，都可能对公司带来致命打击，而李总作为CEO在过去数年的苦心经营可能都将付之东流。

对于赵老来说，烦恼其实比李总更多。虽然他认为大儿子来接班似乎顺理成章，但是这位公子对于接班一家制造业企业一没兴趣，二没经验，他更喜欢投资，但几乎属于玩票性质的“投资”大都打了水漂。与此同时，他还考虑马上和一位并不门当户对的女友结婚，遭到家里的一致反对。但是，大儿子一向主意很大，不排除其瞒着家里办理婚姻登记的可能性。

赵老的年轻太太也有着自己的想法，认为赵老前妻生的大儿子接班只会把企业搞砸，而自己和赵老生的小儿子虽然没有成年，倒是聪颖乖巧，假以时日，应该会是接班的好苗。但是如果企业被大儿子搞砸，自己和小儿子两人相依为命，即便分到公司股权也都变成了废纸，想到这里，自己坐立不安，还不如趁早把公司卖出分到现金，找人理财更为靠谱。

赵老和李总也各自找过律师朋友，但是除了建议应当订立遗嘱或者考虑信托来进行传承的筹划之类，并没有更可行的建议和方法。但是，事实上真的是这样吗？

这则案例在现实生活中颇具代表性，再进一步演绎，或成为另一部现代版的《甄嬛传》或莎翁的《李尔王》。所有的当事人都有自己的出发点和合理理由，但是一方面，他们并不知道各自的担心和诉求，行动上自然南辕北辙；另一方面，他们都有各自的视觉盲点，无法看到全局，自然也难以找到解决问题的方案。而他们各自的律师也可能因信息的片面、当事方的利益所局限，无法找到问题的症结。

一、故事背后的隐忧和风险

在黑暗中摸索前行，举步维艰，对于遭遇的问题无所适从。如果能够获得一副夜视镜，就能够看到那些暗藏的陷阱，还能够找到最便捷的路径。现在就让我们戴上这副特别的眼镜，透视这个案例背后的隐忧和风险：

从赵总的角度而言，他开始意识到交班和传承的重要性，计划把股权交给自己成年的大儿子，同时也分给自己的太太和二儿子，这都看上去天经地义。但是，他没有意识到，传承计划如果没有做好，将直接影响公司最重要的其他股东、CEO以及管理层的积极性，并且有可能毁掉自己拥有一半权益的公司。如果儿子刚愎自用、自负冒进，一旦掌权之后把公司的未来当作牌局赌了出去，后果更不堪设想。

另外，如果大儿子瞒着家里结婚，将来两人一旦离婚，那么很有可能分走自己留给大儿子的一半股权。届时公司很可能已经上市，这些股权可能已经有几亿甚至几十亿的价值，这个风险对于赵老和家人来说是不可想象的。

站在李总的角度，自己辛苦改造、转型成功的现代高科技企业，也得感谢赵老的默契配合及其信任放权。但是这一切平衡可能会随着赵老年事渐高以及任何意外变故而被打破。自己作为占股20%的小股东，无法撼动掌控48%的赵氏家族，除非自己能够联合所有其他股东来和未来的赵家叫板。对于赵老家事的决定，自己实在无权干涉且涉及的内容也非常敏感，如何沟通更难以启齿。

李总也开始考虑自己是否应该请辞，让赵老买断自己20%的股份，在外另起炉灶？如果是做公司本行，则有违反竞业禁止原则之嫌；如果是完全不同的产品和技术，那么，自己的胜算又如何？如果李总真的走出了这一步，就必然会和赵老甚至公司其他股东（包括VC投资人）产生矛盾，甚至发生诉讼。

而且，公司也可能因为管理层震荡而业绩下滑，甚至错过市场最佳时机而永远无法成功上市。这似乎是一个并非“共赢”而是“共输”的境况。看到这些未曾注意的陷阱，随着更多的思考，则带来了更多尚未解答的问题。企业的传承，确实比想象要难得多。

笔者处理相关案例的实践经验表明，这些案例和问题并没有标准、统一的解决方案，但是本文以下讨论的五个工具，可以根据不同家族企业的情况和诉求，进行选配和设计订制。最终方案会最大限度地降低家族纷争、企业动荡、资产缩水的风险，让企业家全程掌控传承安排的节奏，作出最有利于企业及家族的决策。

二、“变量”与“区分”传承中的两个关键词

应对企业传承问题的一个关键词是“变量”。首先，企业家必须意识到，企业的传承不同于其他资产的传承，其所涉及的问题更为多元和复杂，尤其当涉及到股权、公司管理、家族治理等多重因素；同时，由于企业所处的阶段、规模、成长性、职业经理人因素、二代接班的能力和意愿以及时间节点等“变量”的不同，在方案选择上也会有很大差异。如果踩错时间节点，决策失误，那么对于传承以及家族企业都可能带来灾难性后果。

如果说一般家事法律意义上的传承安排，运用的是信托、保险、遗嘱等工具来达到财富的守护和递延目的，家族企业的传承则在许多方面更为复杂。例如，家族企业的治理安排；如何选择企业管理的接班人？如何在传承时分配股权才显得公允，并且对于不参与企业管理的家族成员能够给予保障？是否要考虑接班人未来的婚娶以及意外因素？家族企业如何与资本市场和私募股权基金处理好合作关系？家族企业股东协议和家族宪法的特别考量、对股权信托的设计和筹划、重要股东的保险和企业治理的关系和特别安排等等。

以上所需考虑的因素和可以使用的工具，再加上二代中潜在接班人选的年龄层次和接班准备程度，使得企业传承的筹划非常复杂，很难有可套用的简单公式。况且其中涉及的专业知识涵盖了公司治理、企业重组和并购交易、资本市场、税务、信托和家事法律等各个重要领域，可谓处在法律体系金字塔的顶端。

应对企业传承问题的另一个关键词是“区分”，即区分“传承”和“继承”。有别于现金、珠宝、房地产，针对家族企业来说，传承绝不等同于继承，不是通过遗嘱指定继承人、受益人所能简单解决的。对于企业来说，接班和传承蕴藏了两层涵义，一是领导力传承，二是股权(利益)继承，把这两者混同，就容易导致传承败局。这就意味着，在企业家思考企业交接班的时候，必须考虑究竟下一代是否够格？是否有能力和资质来接班？让自己的下一代掌权会给企业的管理和运营以及核心员工带来什么样的负面影响？所计划的传承安排对于企业来说，是否有可能是赌博性甚至是自杀性的？

然而，企业家所面临的矛盾恰恰又是传承和继承的矛盾——在其想要开始考虑传承安排时，交接班工作往往并非已经万事俱备、蓄势待发，实际上企业的交接班常常需要数年甚至接近十年的观察、扶持和过渡。但是从法律上考虑，继承的安排则应当尽早进行，例如：订立遗嘱（不订立遗嘱而把未来资产的传承交给法定继承程序的结果会更糟糕）。

而客观上，遗嘱中的继承人、受益人通常仅限于家庭、家族成员。然而，矛盾在于单一通过遗嘱或者赠与的方式交接股权，就实际上跳过了任何领导力传承所需要的过渡和观察阶段。例如，家长往往会把领导权优先交棒给长子，但也许再过五年或者十年，他会发现二儿子或者三儿子更适合担任企业的领导。

具有悲剧性一面的是，如果老一代的企业家对其所进行的赠与或遗嘱产生悔意，很可能来不及更改，或者自己作出的决定已经不可逆转——因为法律行为已经发生并生效。例如，如果把股权已经通过赠与的方式交给大儿子（有时长辈出于担心未来遗产税的考虑会决定尽早把股权交给下一代）。但如果之后企业家发现二儿子更为适合担当管理的重任，那时要想从大儿子那里拿回股权，这在法律上是很困难的，因为赠与行为已经合法生效。

从上面这些因素来看，在法律上、股权安排上、治理结构上，中国的企业家就传承设计和筹划，很大程度上缺乏准备且欠缺制度性安排意识。这不能单纯责怪企业家，因为客观而言，整个宏观环境、社会以及相关制度都没有完全准备好。

笔者以下所描述的几大筹划工具，其实在发达国家和地区并不鲜见，但是在中国几乎很少被了解和注意，甚至往往要等到中国企业准备在海外上市的时候，企业家接触到境外的私人银行和金融服务机构，才开始了解还有这样的帮助企业家保护资产、便利家族传承的工具和服务。