史蕾从1999年毕业后就到公司工作，前期从基层做起，从前台收银员到店堂管理，再到总部财务、担任欧洲公司总经理，做过公司的各种岗位。2011年，史蕾因父亲猝然离世，担任起公司董事长兼总经理，全面执掌华夏良子集团。

史蕾之所以能够顺利接班，可能有多种原因，但我们认为，她与父亲共同打拼12年的经历比什么都重要。子承父业的基本条件就是两代人能够共同打拼8-10年，这是传承成功的基础。

史蕾缺少的是接班后两代人的支持过程。一般情况，父辈将子女扶上马，还要送一程，即父辈做董事长、子女做总经理的辅佐过程。所以，在今后的进程中，史蕾需要聘请有水平的高参，补充父辈缺失的辅佐，以迎接未来的挑战。

华夏良子集团于1997年在山东济南创立，是中国保健服务行业的领军企业，国际著名的养生保健服务品牌，也是行业内首家通过IS09000国际质量标准认证的企业。华夏良子的主营业务为传统理疗养生、SPA养生。目前，公司已形成了技术研发、配套产品研发与生产、技术培训与认证一系列的服务产业链，建立了标准化管理体系和质量检测系统。公司拥有员工近万名、连锁店300多家，遍布济南、北京、上海等国内100多个城市和英国伦敦、德国柏林、芬兰赫尔辛基、荷兰海牙等城市。2011年前，史英建集团由创始人史英建担任董事长，其独生女史蕾任欧洲公司总经理。2011年，史英建聚然去世，史蕾主动继承父亲未竞的事业，担任起了公司董事长兼总经理，全面执掌华夏良子集团。接班后，她不仅让华夏良子在全国各地遍地开花，还让其走出国门，让中国足疗养生文化走向世界。

一、接班背景：华夏良子的发展史

1996年之前，集团创始人史英建任中国农业投资信托公司山东物资分公司总经理，过着安逸的生活。然而国家一纸撤销建制的命令，却使其面临着失业的危机。最终，他以超前的胆识和自信，在45岁年纪毅然下海谋生，和过去7个同事一起出资，进入了当时还没有也无法预知的空白领域——足疗保健行业。1997年6月，华夏良子第一家店正式开业。创业初期，其秉承“开健康服务之先河，创自然疗法之奇迹”的发展理念，发扬“良家子女，用良药，凭精良技术，靠优良服务，挣的是良心钱”的“五良”精神，一步步赢得了顾客和市场。史英建很早就为公司引入了ERP系统，实行全员网上办公。他借助现代企业管理手段建立了标准化管理体系和质量检测系统，塑造了管理、培训、组织、考核、营销、财务、物配等八大现代管理体系。另外，还特别设立客户服务部，负责产品营销。为了让员工具有主人翁的责任感，保证人才供给，史英建采取了不同的激励措施。针对技师，推行级别等级制，不同等级对应不同薪酬；同时为服务溢价、新品推出提供层次划分。针对管理层，设立奖励机制，设立功勋员工、经理入股基金。除此之外，公司还成立了自然疗法研究院，一方面挖掘按摩保健文化的深刻内涵与实用按摩保健技法；另一方面又培养了一批批基础扎实、技术全面、手法娴熟的技师。同时，还与山东儒商学院校企联盟，开设中医专业，为企业开辟新的人才输送管道。他注重人性化管理，发起了“梦想文化”、“良心文化”和“爱心文化”。他引导员工成为人类“健康天使”，用爱心为顾客健康服务。另外，他还鼓励建立学习型企业，为员工搭建全面发展的平台，引导其主动学习专业技能，提高文化素质。他坚守的“良家子女赚良心钱”，开辟了中国足疗保健行业规范 经营的、阳光之路。经过十五年的耕耘．他将华夏良子打造成了养生保健行业里的一朵奇葩，开发出了“生命之根”、“生命之禅”、“生命之树”、“生命之源”、“生命之花”、“生命循环”六个生命系列产品。到2011年，华夏良子已成为拥有国内外300多家连锁店的跨国集团。

二、接班前的准备

史蕾，1980年生，山东济南人，是史英建的独生女。她在山东工艺美术学院环境设计专业读的大学，随后去澳门科技大学攻读MBA。1999年毕业后，她就回到了公司工作。前期从基层做起，从前台收银员到店堂管理，再到总部财务，做过公司的各种岗位。各种岗位轮换，使其对公司情况已非常熟悉。2007年，史蕾奔赴欧洲市场，担任欧洲公司总经理。从此，主要负责国外连锁店的拓展与管理。

2007年，在德国巴德克森市长的推动以及史蕾的努力下，华夏良子在德国成立了国外第一家分店，也是中国历史上第一个开在国外的足浴品牌。之后，按照先经过政府认可，后进入当地市场的模式，华夏良子慢慢打开了国际市场。随后几年，公司先后在德国林岛、汉堡、巴特马连特开设了分店，也在英国、荷兰、芬兰开始了新业务。开拓海外市场之初，史蕾就将华夏良子定位于高端养生保健服务。公司在国外的每一家店都力求做到高档、优质，在树立品牌和形象的同时，传承中华保健养生精髓，弘扬中华保健养生文化。华夏良子的品牌和服务很快受到了当地人的尊重和认可，成了中国按摩的代名词。在跨国生意里，人们忘记了品牌，记住了中国按摩，华夏良子建立起一座世界人民了解中国人民和文化的桥梁。史蕾主管欧洲的这段时间，成绩可圈可点，其自身业务能力迅速得到锻炼，对公司的发展方向也有了清晰的认识，这为其日后全面执掌集团奠定了坚实基础。

三、接班后的管理

接班后的史蕾，正以科学的管理和高端服务理念，打造世界高尚养生品牌。在市场开拓上，她继续瞄准欧洲市场，在公司的第三个五年规划中，提出了“欧洲百店”海外拓展目标。计划在2012年到2013年间，在欧洲开设60家店．完成100家连锁店的发展计划。在内部管理上，史蕾坚持以人为本的理念，致力于技术统一化、服务人性化、环境个性化的“三化”努力。

第一，技术统一化。华夏良子属于保健服务行业，服务水平高低很大程度上取决于技师的技术。所以，公司在人才培养、技术培训方面投入大量精力。一般而言，新员工入职后，都要在全国固定的培训基地进行培训。培训期满合格后，再把他们统一分配到全国连锁店。公司对员工的考核也非常严格，分为技师考核和专家考核。技师考核评选等级，从外聘请的专家会经常到分店考核技师技术。

第二，服务人性化。首先，员工对顾客服务人性化。史蕾认为，服务人性化中最关键的是服务态度。员工要微笑服务，细心、周全地了解顾客需求。要让顾客通过服务放松心情，享受养生状态，通过服务享受舒心，让其经常养生和保健。服务过程还要包括货源监督，严格保证质量。其次，企业对员工服务人性化。公司要培养员工“企业就是大家庭”的意识，了解员工需求和想法，切实解决员工困难，让员工真正愿意留在公司工作。

第三，环境个性化。史蕾对理疗环境的要求，就是要让顾客从进入华夏良子开始，就有一种视觉、味觉、全身的享受。为了做到这一点，公司的每一家连锁店，都要求有独特的装修特色。除了中式装修，还有日式、泰式等，或者欧美古典风格的混搭。

    四、未来的挑战

    史蕾掌管的华夏良子，管理制度完善，思路清晰，发展势头良好。然而，如果从家族企业公司治理的方面分析，未来可能面临以下的挑战：

    第一，如何与职业经理人相互配合与合作。从长远看，家族企业的发展壮大需要引入大量的职业经理人。而在保健服务业，通常意义上的职业经理人很少见，中高层管理者很少有高学历背景。这一行业对优秀的职业经理人还缺乏足够的吸引力。

    第二，如何培养和留住优秀人才，保证服务质量。虽然华夏良子在技师培训、员工激励方面采取了一系列措施，也初有成效。然而目前情况是，技师们的离职率依然偏高，他们仍然不认可这个行业，行业的人才供给仍不够理想。

    第三，如何对集团组织结构作进一步调整，以适应规模的进一步扩张。目前，华夏良子仍处于迅速扩张之中，国内外连锁店迅速增加。现有的组织结构可能会不适应越来越多的分店数量。如何对组织结构及时调整，以确保集团对各区域分店进行有效管控，是公司需要解决的问题。

    五、华夏良子集团传承总结

    华夏良子集团的接班属于常见的子承父业模式，整个接班过程较为理想，女儿接班后，更推动企业走向国际。这种结果是由多方面原因导致。

    1．父辈创业精神的长期熏陶，榜样的言传身教

    集团创始人史英建是一位卓有胆识、眼光超前的企业家。他既是保健养生的拓荒者，又在打造品牌、开拓国际市场等方面颇有远见、成绩斐然。其女史蕾是其掌上明珠，从小就跟他关系非常好。父女经常一起吃饭、回家、讨论工作。父亲以实际行动教给她很多做人和做企业的道理，并在潜移默化中把倾注在企业中的无形资产——创业精神传递给了她，对其造成了深远影响。

    2．科学化管理，注重高水平的服务

    华夏良子集团一直非常注重对公司的科学化管理和强化服务。史英建引入了ERP系统，建立了标准化管理体系和质量检测系统。史蕾更是坚持“三化”的努力和高端服务。管理思想的先进提高了运营效率，服务水平的提高保证了客户来源，树立了高端品牌。这是华夏良子创业以来一直稳定发展的保证。

    3．浓厚的企业文化，充满凝聚力的团队

    “良家子女用良药、凭精良技术、靠优良服务、挣良心钱”，这既是集团多年来遵循的店训，也是企业文化的精髓。集团坚持“梦想文化”、“良心文化”和“爱心文化”，引导员工打造“健康天使”高尚职业，让人们加入到奉献健康的队伍中。在浓厚的企业文化熏陶下，员工热爱企业、爱岗敬业、快乐工作，以创造健康愉悦为己任，为客户提供全新的健康体验。

    4．在公司长期准备，业务熟练

    史蕾多年以来一直在公司工作，前期基层的岗位轮换，使其全面了解了公司运营情况；后期的欧洲公司经理工作，迅速锻炼了开拓业务的能力，明确了公司今后的发展方向，为其顺利接班奠定了坚实基础。

  （摘自《2012中国家族企业健康指数报告》，孙冲整理）