一、企业概况

 

鸿星尔克集团是集研发、生产、销售为一体的大型服饰集团，起步于20世纪80年代，正式创立于2000年，总部位于厦门。2005年，鸿星尔克在新加坡成功上市。2008年，鸿星尔克入选《福布斯》200家最佳亚洲企业名单。

 

二、企业历史

 

1．“野蛮生长”阶段（20世纪80年代～1 999年）

 

从20世纪80年代开始，晋江地区（现泉州市）人民就以制鞋谋生，鸿星尔克创始人吴汉杰以此开始创业。他由个体的原材料供应商起步，先向加工商转移，再到成立规模化的加工场，并为国际二、线品牌做OEM，日后鸿星尔克品牌的成立获取了资金和技术保障。

 

1997积累了一定的资金和技术的吴汉杰觉得长期为别人做OEM不是出路，OEM必然会出现一轮破产重组。2000年，吴汉杰出资500万美元，带领长子吴荣光一起，正式注册鸿星尔克公司。

 

2．艰难成长阶段（2000～2003年）

 

吴汉杰于2000年正式注册鸿星尔克公司，并迅速占领市场，品牌在全国的知名度逐年提升，但“运动”与“时尚”的模糊化品脾定位却严重阻碍着企业的再突破，鸿星尔克在同质化的市场中艰难地成长。

 

3．“一次创业”阶段（2004～2006年）

 

2004年，鸿星尔克率先提出“科技领跑”的差异化品牌突围发展战略。吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。2005年，“中国鸿星”在新加坡成功上市，成为中国首家在国外上市的体育用品企业。同年，鸿星尔克由大众体育品牌向专业体育品牌转型。2007年年底，鸿星尔克的资产规模已达20.77亿元。

 

4．品牌再造阶段（2007年至今）

 

鸿星尔克巧妙地将奥林匹克精神、企业精神、消费者心理完美结合，在2007年重新塑造了一个崭新的品牌灵魂——“TO BE NO.1”。在联手高端网球赛事的同时，鸿星尔克在品牌专业化和国际化的道路上稳步前进。

 

三、传承过程

 

鸿星尔克的主要家族成员：创始人吴汉杰，其长子吴荣光，其次子吴荣照。

 

早在1997年企业达到规模化生产后，吴汉杰就已经开始对家族在经营中的关系进行逐步梳理。2000年，在正式成立鸿星尔克时，吴汉杰已经将家族产权明确，这样也为后来企业上市打下了基础。对于两位继承人，即吴汉杰的两位儿子的产权分配，最重要的事情就是究竟选择谁来接班。从企业未来战略角度，吴汉杰选择谁来接班并不复杂，他酌方法是：长子全权、次子分管。其权力分配实际上是基于对两位继承人自己过去的定位。

 

长子吴荣光出生于1975年，给人的第一印象就是清爽、干练。他在沈阳设计学院专修运动鞋设计，毕业后就一直打理家族生意。次子吴荣照认为，没有哥哥，鸿星尔克不会有今天。2000年，吴荣光把父亲创下的家族生意彻底推倒重来，注册鸿星尔克公司，大大方方推出自己的“尔克”品牌运动鞋及其他运动服饰产品，从而实现了父亲一直想摆脱为人代理加工的命运的计划。

 

次子吴荣照大学主修经济学专业，毕业后，选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要发展国际化战略并取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者并上市。

 

吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。当吴荣照第一次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，家族会失去对企业的控制”。

 

第一个对市场表示理解的是吴荣光，他当时已经主管企业战略，而鸿星尔克受制于资金瓶颈，在扩张上很难有更大的出路。吴汉杰虽然也明白其中的道理，但是家族基业是他创建的，他对企业的感情更为深厚。兄弟俩只能不断地开导父亲，告诉父亲：如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去控制权也值得。吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年，新加坡股市多了一支名叫“中国鸿星”的股票。

 

在从正式成立企业到最后上市的两次企业转型中，兄弟俩下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，次子吴荣照则分管融资、品牌等。2006年，吴汉杰退出董事会并选择退休，不用为接班人而苦恼。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，次子吴荣照担任集团董事兼首席运营官。

 

除了权力分配以外，还需要对各继承人的股权做出明确分配。吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而股权平均分配不会给企业带来好处。上市后的鸿星尔克，家族的股权是40%，父亲吴汉杰和长子吴荣光各占其中的20%，而次子吴荣照则占他们的一半。

 

仅仅明确第二代之间的行政权、股权还不够，吴汉杰考虑最多的就是团队的建设，而琢磨更多的是用“空降兵”好，还是用“子弟兵”好？吴汉杰在经营过程中感到：做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识。企业应该培养一支队伍，把“空降兵”和“子弟兵”结合起来，促进永续经营。

 

实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人。2005年上市后，由于对经理人素质要求提高了，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。鸿星尔克的两位少帅同时选择这位职业经理人，可见其胆识过人、战略深远。鲁小虎来到鸿星尔克工作后，感到鸿星尔克是中国所有家族企业中做得最不像家族企业的。他选择来这家企业工作，就是因为鸿星尔克公司化程度非常之高。两位吴总不搞一言堂，所有决策由团队决定，而即使是吴汉杰，也仅在公司发展战略上给予指导。

 

两位继承者对于经理人制度建设并不流于表面。从2007年起，公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年，最高可获得20万元用于买房买车，产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜，但物产归属权属于经理人自己却很难得。

 

四、传承经验

 

第一代领导人向第二代交权时的关键问题之一是民营企业家选择“世袭”还是“禅让”。毫无疑问，相比让子女被动的“世袭”，“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间？方太集团的茅理翔初次声称要将权力交出在2000年，但直到2008年才将董事长之位传给儿子。而同为第一代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰，比起茅理翔，则毫不犹豫地将“禅让”提前了两年。2006年，吴汉杰完全退出企业，成为吴汉杰慈善基金的会长。

 

集中在第一代中国企业家权力传递中的突出问题主要有三个：第一，如何将领导权分配给各子女？第二，如何将财富分配给各子女？第三，如何继续保持现代公司管理制度？

 

首先，在领导权分配上，吴汉杰采用长幼分权的方法。吴荣光与吴荣照构成高度知识化的“兄弟连”模式，长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等，这在晋江并不多见。但是，中国家族企业传承远不是那么简单。为什么吴汉杰能够快乐地交班？关键点在于创始人在早期就已经有远见地培养接班人的知识文化，并提前将企业战略尝试性地让第二代掌握；而在具体经营上，由第二代自己分出管理职责，从而在交班中顺理成章。

 

其次，在财富分配上，吴汉杰根据两个儿子对企业贡献的多少来分配股权，而不是一刀切地平均分配股权。产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。中国家族企业创始人经常在产权问题上不愿意迈出，实际上要么是企业创始人不愿意放权，要么就是陷人家产分配漩涡。

 

再次，在管理制度上，“子弟兵”与“空降兵”相结合。鸿星尔克对职业经理人的引进十分坚定。企业发展到一定阶段，人才瓶颈问题凸显，而解决之道在于人才战略的引进，其核心是一种经营思维的转变，一种理念的转变。鸿星尔克的这种转变在同行业是超前的。两位少帅也十分有魄力、有见地。从公司上市到人才引进，从公司搬迁到人才机制的建立，都可以看到企业高层的“力变”和“思变”。实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，却忽略了经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者更重视经理人制度。

 

（摘自《2012中国家族企业健康指数报告》，孙冲整理）