企业接班过程中，除了父子两代之间的关系，每天与他们有互动的其他人群，或火上浇油，或锦上添花，这些接班中的“第三者”，影响之大往往超出当事人的想象。

 

虽没有血雨腥风，但在某一点上，企业接班与历朝历代的皇位传承是一样的，那就是——接班，从来不是两个人的事。

 

大概是由于年龄比较接近的原因，我曾经“荣幸”地被若干企业大佬选中担任“钦定太子党”的角色。尽管性格导致我基本不可能演好“伴读”这出戏，但是这并没有阻挡他们坚持将子女送到我所工作的这间“迷你小庙”里来接受接班“预备役”训练的决心。我想这是因为咨询或者投资机构能够为接班人提供很好的视野，让他们在正式进入自家产业之前可以尽量多地观察和接触到其他类型的企业。因此，几年来我的前同事名单上曾经出现过的名字，如今有好几个都出现在各种财富榜单上(当然，这是因为他们本来就是继承人，而万万不是因为他们当过我的同事)。而截至今天，我们所服务的客户中，大约有1/3的项目是由正在交接班期间的企业发起的，无论项目主题为何，彼此都明白，作为顾问，其中一项潜在的重要任务就是协助他们完成交接班的过渡工作。

 

正因为与这个人群有朝夕相处、同出同行的深度交往，所以每当我听到大部分对所谓二代接班、传承问题的讨论，总觉得隔靴搔痒。这些讨论往往只集中在父一辈、子一辈这两者之间，却忽略了人的行为是环境和关系的产物。在接班过程中，除了父子两代之间的关系，他们每一天都还分别与其他人群发生互动，这些互动产生的影响都会反作用于接班过程，或火上浇油，或锦上添花，这些接班过程中的“第三者”，其影响之大往往会超出当事人的想象。

 

空谈无益，看几个实例。

 

企业A

 

20世纪80年代下海的企业家创立的老牌上市公司，年营收过百亿元。董事长60多岁，事业大成。独生子是1970年代初生人，基本上算是大陆的第一波“富二代”。在此董事长那一代的创业者中，这老爷子算是教育程度、个人素质比较高的，因此对独生子的培养也有自己明确的想法：大学毕业先是扔到最基层的车间里干了两年，然后远派到市场白手起家开拓贸易业务，两件事都干得不错，送到国外读MBA，又从无到有地建立起公司在海外的诸多合作关系。老爷子60岁那年，把公子召回国，授予副总裁职位，公司内外口碑很好，两年后升任总裁。一切看上去都很完美，但是，就从这一天开始，噩梦来了。

 

老爷子有一个很好的习惯，每到年关，会拿出两周时间专门与内部的中高层人员进行一对一谈话，有调查、有批评、有指点、也有勉励，但除了当事人，谁都不知道具体的谈话内容。每年最后一个谈话对象都是总裁，而每次谈话之后，总裁就会悲愤地找人喝酒：“为什么他宁愿相信别人，却偏偏不相信我！”当然，这个问题总裁每年都会悲愤个七八次，我们也已经习以为常。

 

总裁搞薪酬改革，汇报时，老爷子同意，推行一段时间后，老爷子生气；总裁调整组织架构，老爷子看方案也觉得没问题，待人事安排时就突然出手干预；总裁从跨国公司请来空降兵，干了三个月老爷子大怒：为什么他不穿工作服？为什么不在食堂吃饭？ 

 

总裁很奇怪，如果说是两代人之间领导风格和经营理念的差异，那为什么在方案设计阶段时没问题？为什么总是在新生事物推行一小段时间之后，老爷子开始改主意？为什么总是会盯在很多细节上面，而这些细节老爷子又是从何知道的呢？

 

当然，这些冲突从本质上来说一定是由于接班过程中的信任度不足造成的。但是父子连心，当众削儿子的面子、泄总裁的威信，何以至此？因此，如果只是从这父子二人本身着眼，你很难发现导致信任度加剧衰竭的催化剂到底是什么。

 

老爷子给总裁不仅打下了江山、留下了产业，还打造了一个高层人员的铁桶阵，留下了一个老班底。而作为已逐渐在交出权力的创业者，面对自身影响力、控制力的缓慢减弱，以及伴随着体力和精力的衰退，其神经变得高度敏感—信任换尊重，这是必须的！我给你多少信任，你就必须报之以多少尊重，那么，我把基业都“给”你了，你拿什么来体现对我的尊重？因此，二十几年摸爬滚打过来的老班底就成了一个测试器：不尊重我的人，就是不尊重我！而总裁的种种变革往往正是无论从利益上还是从感受上，都动了老班底的“奶酪”。此时，只要老班底向老爷子绘声绘色一番，这种创始人尊严被侵犯的愤怒就极大爆发：你所谓的创新，就是要“打倒”我和我的做法！而这种事情，只要发生过一次，被人摸到了窍门，父子二人就都会很容易被利用。

 

所以，一个有趣的现象出现了：父子二人回家各自生闷气，各看各的电视剧发泄。老爷子看《康熙王朝》，琢磨康熙帝怎么把自己班底里的能臣忠臣留给接班的儿子；儿子则看《走向共和》，还专挑戊戌变法那段儿看—慈禧是怎么从置身事外到翻脸翻盘的。在清宫戏的阴谋论指导下，亲生父子反倒比外人更难坦诚沟通。

 

比“为什么”更重要的是“怎么办”——怎么解决好接班中的“第三者”之一——父辈的老班底？

 

到目前为止，我见到的最佳解决方案是一家山西民营企业的做法：

 

在确定接班人之后，创始人、董事长在全国范围内甄选了一位具有知名外企工作背景的高级职业经理人，许以高薪、聘以高位，请到公司担任总裁，任期3年，接班人则担任副总裁。这样，一是借明星经理人之手推行内部变革，来解决老班底的问题，或安置或调整，但父子都可相对置身事外，即使产生问题也可以很超脱地出手解决，特别是屏蔽了接班人与老班底之间的直接冲突；

 

二是3年后如果仍然在位的老班底，就充分说明他们还能跟得上现代企业管理制度和方式的步伐，是真正的“顾命大臣”，堪当重任，这能防止对老班底“一刀切”，浪费人才；

 

三是用职业经理人来担任父子交班过程中的润滑剂，缓和冲突，同时作为“师父”来进一步训练接班人的专业化职业化能力；

 

四是用职业经理人让创始人本身开始建立与他人合作决策、对他人高度授权的习惯，并且对更时髦的工作方式有所了解。职业经理人因为是外人、是雇员，反而更容易直接沟通。当然，找到这样一位既具备能力、又非常“明戏”的职业经理人，非常不容易，这需要董事长思路清晰、决心坚定、目的明确、舍得投入。

 

晋商的传统智慧，了不起。 

 

企业B

 

20世纪90年代后期发迹，草根创业者，起点不高、起家艰苦，然则抓住了行业爆炸式增长的机遇，所以短短10年之后，年营收就已经达到十几个亿，企业盈利状况非常好。创始人年过六旬，儿子30岁出头，正是干事儿的好时候且亲身参与、跟随了后半程的创业。因此，3年前，创始人在公司内外部正式宣布进入半退休状态，把公司交给儿子打理。但是，当接班人真正开始进入操盘状态时，发现阻挡他以及公司前进的，不是外人，全都是自己的骨肉至亲。财务总监是自己的亲舅舅，采购总监是自己的亲姑姑，五个业务单元中，有三个是由自己的表兄妹担任第一负责人。这还都是关键岗位，略外围一点的岗位，1000多人的企业中还有十几个亲戚在管理职位上，其中包括三四位长辈。

 

接班人算是海归，又在国内一流商学院读了EMBA，自然不大瞧得上自己这群土鳖亲属，尤其是对这几位占据高位的长辈，又要敬重又要管理，但他们又是迟钝又是摆谱，诸侯割据，实在是头疼。自己惹不起，只好动用各种力量游说老爹，希望由长辈来解决长辈的问题。创始人也能够充分理解儿子的难处，因此，虽然很享受半退休的生活状态，但为了让儿子完全接班，自己还是不得不出山着手解决遗留问题。

 

这一下不要紧，真是捅了马蜂窝。本来想自己起个带头作用，拉着大家一起退休的，但是没想到哥哥妹妹的想法还真是不一样，他们不要高额退休金，甚至不要更加可观的数百万元的一次性奖金，他们想的是“我们这一辈一起创业这么艰难，最早创业的5万块钱还是我们几家子分别借给你的，我们什么都不在乎，就为了帮帮你。可是，现在怎么这产业就变成你儿子一个人的了？我们的孩子都还年轻，也很能干，你儿子留学的时候他们就都在公司里出力了，怎么就跟这事没关系了？！”

 

真正是有家就没理，有理就没家。在这一节骨眼上，对于一家草根家族企业来说，别扯什么法律、产权的大帽子，这是骨肉至亲，道理拗不过人情，而且提出这一诉求的人都是关键岗位的负责人，掌握着公司的命脉。此时，接班人猛然发现不仅仅是自己的发展计划推不动了，搞不好连自己的股权利益都可能重新洗牌。

 

创始人一方面觉得这群亲戚对股权的诉求超出了自己的预期范围，过去只考虑过在上市前后对管理层进行期权激励，还真没有想过亲属的问题，因为在他看来，亲属们确实出了不少力，但是以苦劳为主，不代表未来的发展力量。可是另一方面，他又非常看重亲情，倘若因为创业把家人感情都赔进去了，实在是他所不能承受的。因此，他忍不住责怪儿子在这个问题上太沉不住气，逼得太紧，导致操之过急，引发了问题。如果能够再妥协几年，等老一辈岁数都大了，不得不从岗位上退下来的时候，是不是就会更容易解决这些问题？

 

对此，接班人觉得也很冤枉：我要把公司做上市，这两年是最好的时机，如果不把这些关键岗位腾出来让给专业人士，公司怎么能够走上规范化的道路？而且，公司到底是谁的，这在法律上是十分明确的事情，有什么好拉锯的？再说，既然他们有这些想法，那么今后他们如果任凭年龄大了精力不济仍不肯退出，那又怎么办？

 

没有想到自己的家族成员有一天也会成为接班过程中的“第三者”。现在，这家公司需要一个面面俱到的解决办法：既要保持公司稳定，不能出现内讧的声音和经营波动，又要推动公司向一家上市公司快速发展，为上市公司搭建一个健康干净的股权结构和专业职业的管理团队，还要解决好创业家族内部的利益分配问题，让亲属们特别是长辈们能够心甘情愿地退出来，维护家人之间的亲情纽带，分家而不伤和气。

 

最终，通过与专业机构反复研讨，这位创始人采取了分级分步的解决方案：

 

首先，将公司内所有亲属关系进行梳理分类，将那些非关键岗位、非血缘至亲、低贡献度的亲戚分离出来，不在公司内做长期利益安排，而是在创始人的股权中确定一个比例，把每年的分红作为家族基金，由历任继承人负责管理，对这些亲属的基本生活做补贴，无论其是否在公司内部工作。其他方面，对这些亲属的管理和要求与非家族成员一视同仁，奖优罚劣。

 

 其次，对剩下的核心亲属群，拿出公司一定比例的股权，由创始人划定分配比例，一一谈话，分到每个人头上，但是必须采取先分配、再入股的方式来处理，即先对现公司模拟清盘，计算出每个人所持股权的真实金额，然后发起成立一家以上市为目的的新公司，其作用是将原有资产和业务装入这家新壳中，但公司的治理方式是全新的、法律关系非常干净单纯。为了防止之前的不规范现象，要求原股东们必须以“真金白银”的现金入股形式参与，并且亲属入股约定上市前不分红、上市后5年内不减持变现。而不愿意入股的人则可以分5年把自己在原公司分到的积累资金拿走。

 

这样一来，那些只为了多拿一笔钱而瞎嚷嚷的亲戚就会被屏蔽在新公司之外，因此对亲戚完成了第二次分流。而由于新公司的资本规模可以做到很大，所以即使有亲戚依然坚持入股，那么所占股权的比例也微乎其微，不会对新公司的经营决策产生实质性干扰或影响。而且当明明可以拿现金时，却甘愿承受至少8年不变现的压力依然坚持在新公司入股的亲戚，说明他们对公司的信心相当充分，应该是非常值得任用的人。

 

更重要的是，由于把创业时期产生的不规范、不合理的遗留问题甩在了老壳儿里面，新公司成立后，接班人可以完全按照最规范的上市公司标准来设计公司治理和管理模式，采取绕大弯的方式跨过很多老问题，从而使公司的运行上一个大大的台阶。

 

企业C

 

可谓民企模范，声名远播，万众瞩目。50后的创始人、80后的接班人，正好是当下最典型的交接班年龄段。

 

不明真相的群众很难体会民营企业交接班过程中的种种为难微妙之处。当年晋商有规矩：“三爷”——少爷、姑爷、舅爷，不准进商号，这倒不是说“三爷”个个不成器，而是众人不好拿捏与之相处的方式和火候，教不好教、管不好管，“豆腐掉在灰堆里——弹(谈)不得、打不得”，容易给掌柜的、跑堂的造成不必要的困扰。 

 

但是，现在既然交给自己的子女是唯一的选择，这位创始人在思路上对交班一事有所发展：既要避免老臣子挡道，又要防止接班人翻船，所以他坚信“交班交班，是交给一个班子”的理念。为了给自己的接班人组建一个优秀的班子，他可谓绞尽脑汁。比如，他每年都会花很多时间去国内外大学演讲，其实他和企业早就不需要通过这种方式来加强影响力，之所以这样，只有一个目的：在学生会干部、青年教师里发现最优秀的同龄人，吸引他们到自己公司来。曾经有一段时间，这家公司成为著名的“学生会主席俱乐部”。

 

但问题是这位创始人忽略了另一个重要问题，那就是在接班人周边不能有太多的同龄人，否则容易出现“太子帮”。年轻人除了“不靠谱”易扎堆，还容易在一块儿发牢骚，让老资格的同志们看着心里不舒服。即使接班人本身有很好的教养，但是他还不完全具备实时约束和管控自己身边人的能力，保不齐就有“太子帮”成员在外惹是生非。新老之间一产生对立情绪，就会直接导致接班前后的“帝党”和“太子帮”之争。

 

此外，同龄人圈子也不利于接班人心智的成熟。长期只与同龄人密切交流，再加上他的少东家身份，很容易产生一种自我认知错觉：我思路清晰、我沟通到位，人人都支持我。殊不知，身边人对他的支持，完全是出于立场的考量，而且“太子帮”的支持对于接班人权威的树立和能力的发展，可以说几乎毫无用处。

 

所以，这家企业的“学生会主席俱乐部”很快便土崩瓦解，很多本来应该经过几年实际历练并经过师父指导就能够非常优秀的年轻人，失去了最佳职场学习通道，个人的挫折感极强，人才就此流失。而少东家也同样失去了最佳学习时机，并且被屏蔽在企业的实力派圈子外，严重边缘化。

 

唯一的安慰就是这位创始人年龄尚不算大，还能够为接班人至少营造10年环境，有机会从头再来。

 

如上三家企业的接班问题，都卡在了“第三者”上，这正是企业交接班阶段那股涌动的暗潮。

 

传承，是一个长期的美好愿景；接班，是一组具体的管理动作。以事业传承为目标的接班，则是对创始人心法、想法和手法能否三位一体的高难度挑战，关系到创始人、接班人以及“第三者”三方的心态平衡和利益制衡。