据统计，中国家族企业的平均寿命只有24年。原因在于经营者素质偏低。一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。就世界范围而言，家族企业中30％能够生存到第二代，只有10％能够“活”过第三代，其淘汰率是相当高的。同时，也有不少企业接班顺利，而且企业在子女手里发展得更具竞争力的案例。笔者综合各种情况，对目前家族企业接班的成功与失败因素作了总结。

 

失败原因：

 

第一，缺乏继承计划。缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。当创始人在世时，其权威身份对家族和企业仍有着举足轻重的作用。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样：“制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”

 

第二，把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡，或突发事件出现，如果用没有训练有素、准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。

 

第三，在进行企业传承时没有处理好后代的财产分配问题。这一点在家族成员比较多的企业情况尤其突出。兄弟反目、手足相残之后，往往就是企业分崩离析。

 

成功原因：

 

第一，提前制定继承计划。全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。及早制定中国家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。

 

第二，对继承者进行培养。实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，还需要不断地对继承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接管企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养，一般是两个阶段：第一阶段，在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。第二阶段，进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。

 

第三，制定合理的现代化制度，摆脱以“人制”管人，而用“制度”管人。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。而在传承时如果能把完善的制度也传承下去，会利于接班人在初始阶段保持企业的稳定性。

 

从探讨时尚企业富二代这个话题开始，高敏是被提及最多的人物，首先源于汉帛在中国时尚圈内的地位和影响力，当然，这位被熟识人称为“美女富二代”的80后女孩本人，也的确具备了“谈资”的条件，包括她现在做的，和未来“汉帛”要做的……

 

高敏，汉帛（国际）集团有限公司董事长高志伟的女儿，留学美国8年，现任北京依都俪韵国际贸易有限公司执行总监，同时，在去年7月，正式进入汉帛经营管理层，从那时起，“汉帛”对高敏而言，真正从“爸爸的江山”成为“我的使命”。

 

汉帛 来到这个世界我有使命

 

和大多数富二代不同，高敏是很难得的一位能够与父辈平等交流的子女。高志伟对女儿所给予的“精神空间”和父女间的“交流层面”，都看不到几乎横亘于两代之间的古往今来无法抹平的代沟，这或许是高敏性格独立并善于思考的根源所在。

 

在高敏刚刚二十出头，还在美国读书的时候，高志伟便开始深入和女儿交流类似企业发展和品牌运作等“专业”话题，或许正是在这样有意无意间的培养与交流中，高敏很早便散发出了“女强人”的气场。

 

“几年前和爸爸聊天，爸爸说他做了服装十几年，究竟能为中国时尚产业贡献些什么？在我的记忆里，爸爸说这句话时是留下了一个意味深长的问号，我一直把这句话记在心上，我想，和爸爸一样为这个答案而努力，应该是我在这个世上的使命。”

 

高敏说话的神态已然超越了20多岁女孩子的年龄。而作为父亲，高志伟最感到欣慰的一点，不仅是女儿成熟睿智的性格是她成大事的根基，更重要的，女儿的兴趣与他十几年辛苦闯荡的行业不谋而合，她对时尚追求的眼光和思维，以及由此产生的雄心壮志，似乎做好了在父辈打下江山的基础上更上层楼的充分准备。

 

从“走自己的路”开始向行业渗透

 

学成归国，高敏并没有急于进汉帛等着接父辈的班，她做了一些对她而言更新鲜更有乐趣的事，率先引进国际流行的运作模式，开创了属于自己的品牌集中店。

 

8年学习期间，和很多服装企业富二代一样，高敏也辗转于世界顶级时装周，游走于时尚发展的前沿地段，但与很多富二代不同的是，在多数同龄人只是将所见所闻收藏于自己的阅历中已备后需时，高敏已经迅速转化为依靠能力涉足社会的“立足之本”。

 

“毕业后原本是打算在美国工作几年再考虑将来的，可就在2007年，我看到了中国有很多年轻设计师很有才华，还有很多很小但很新潮的原创品牌在慢慢成长，我当时就和爸爸说我要回国。”

 

那年年初，高敏和高志伟一同去了趟英国，高敏在英国发现一个很时尚的品牌店，叫做TOPSHOP，这个店是一家集合了众多当地新兴设计师品牌的集群店，开得很火，有力支持着英国年轻设计师发展，这让高敏立刻看到了“自己的路”。

 

于是，同年，一个叫“ARRTCO”的品牌店在北京西单大悦城开业，熟悉的人都知道，这个店的“幕后老板”，就是汉帛董事长的千金高敏。

 

如今，这个店已经越来越被消费市场所认可，也有更多的老百姓知道这个店的来历，这是高敏通过自己的努力，将中国70末80后一代服装设计师的作品汇聚于此，同时，融汇了音乐、文学等多种艺术于一体的新生代品牌潮流店。

 

“ARRTCO”的成功，坚定了高敏的信心，不久后，一个集合了日本、欧洲年轻创意品牌和中国有一定名气的设计师品牌的集群店"ARRTCOCollection"在北京国贸商场粉墨登场

 

未来，一个“ONLY ONE”的汉帛

 

尽管高敏入主时尚圈的第一步，不是作为富二代接班人而成为业内谈资，而是率先迈出自己的“独立人生第一步”而令业内人士佩服，但继承汉帛的事业始终是她未来的重点，也是她所说的“使命”。

 

2009年，高敏成为汉帛企业的一员，负责品牌营销和管理方面的事务。高志伟对于女儿的加盟，每每提起，都充满了难以抑制的兴奋之情，而高敏的状态也的确没令老爸失望。

 

“经过这段时间的深入了解，我发现汉帛拥有非常好的资源，而这几年开创品牌店，我也学会了如何经营品牌，我想，每一年我要做到什么目标，未来，汉帛应该是什么样，我都会形成一套完整的概念并一步步实施。”高敏说。

 

2010年，高敏在汉帛给自己设定的主要工作有很多，包括：加强更加人性化的管理制度，创造更快乐的工作环境，实施更合理的员工培训体系；同时着手建立网购和新媒体系统，完善并调整品牌企业的市场定位与资源整合，通过自己在海外的经历，为汉帛寻找更适合的与国际接轨的道路……

 

“我有信心，我不求未来汉帛要做中国的NO.1，但我希望汉帛成为ONLYONE，而汉帛‘ONLY ONE’的特点就是，要成为口碑最好的中国时尚品牌。”

 

年轻的高敏要想将此番“雄心壮志”付诸现实，还需要不懈的努力，但此番豪言一出，已经让身边的父亲笑得释怀。胆魄、学识、眼界与勇于创新的思维融于一身，这正是富二代能够“青出于蓝”的理想本质。也难怪朋友们在夸高敏能干的同时，也感叹着高志伟的福气。

 

鸿星尔克 子弟兵与空降兵结合

 

长子全权，次子分管；一手明确家族股权，一手坚持经理人制度。鸿星尔克吴汉杰将看起来复杂的权力交班问题变得简单化了。

 

与其他第一代家族企业家不同的是，吴汉杰把权力交出去后，不搞“垂帘听政”，也不做“太上皇”。吴汉杰是如何做到完全交班的？他“钦定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照之间能否和谐共处，使鸿星尔克不因家族权力之争而出现变故？

 

长幼分权

 

吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。

 

鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。

 

但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。

 

吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。不过，虽然传统，但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。

 

长子吴荣光1975年1月出生，是中共党员，给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。

 

而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。

 

吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。

 

吴荣照第一次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，会失去对企业的控制”。

 

但吴荣光很快就对弟弟的想法表示了支持，并最终站到了一个战壕里。他们联手开导父亲：“如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去控制权也值得。”吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年11月14日，鸿星尔克在新加坡上市。

 

从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

 

除了权力分配以外，吴汉杰还按照子女对企业贡献多少来分配股权，而并没搞平均主义。据了解，上市后的鸿星尔克，家族的股权是40％，吴汉杰和大儿子吴荣光各占一半，而二儿子吴荣照占他们的一半。

 

“子弟兵”与“空降兵”相结合

 

选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步，在他的观念里，要使企业基业常青，必须完善职业经理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”结合起来。他认为，做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识，两者结合更有竞争力。

 

吴汉杰的观念得到了两位儿子的赞同。实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。

 

鸿星尔克针对职业经理人的引进十分坚定，在这方面，两位少帅的意见惊人一致：企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的“TO BE NO.1”精神。

 

实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也重视经理人制度。

 

两位继承者对于经理人制度建设并不流于表面，从2007年起，公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年，最高可获得20万元用于买房买车，产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜，但物产归属权属于经理人自己却很难得。

 

罗蒙 少帅接班12年

 

上世纪八十年代初，在不断升温的西服热中，江口镇政府决定发扬江口服装之乡的传统，创办一家服装厂。厂长人选经过四处物色，最后敲定了盛家村勤劳俭朴的农民盛军海。厂房借用当时公社食堂一间200平方米的闲房；起步资金或向职工筹措，向亲戚朋友暂借，或向信用联社贷款，总共才筹集到2万元；缝纫机、电烫斗靠职工自带；这家取名“罗蒙”的西服厂成立之初，一无所有，困难重重。

 

业务方面是利用老师傅的人缘关系到上海找门路，为上海最著名的服装公司——培罗蒙做加工。为了达到名牌服装的质量要求，盛军海废寝忘食。盛家村近在咫尺，但盛军海半月、20天不回家是常事。当时，一厂之长的盛军海月工资仅28元，而把关师傅的月薪却是1000元。

 

罗蒙加工的服装以做工精细、衬头挺括、烫工到家、款式新颖、面料讲究等优点，赢得了消费者的青睐。1985、1986年连续两年被上海黄埔区服装公司评为优质产品。这两年厂里的产值翻了两番，实现利润150万元，掘到了第一桶金，改善了办厂条件。

 

盛军海办厂精打细算，非生产性开支，能省就省，为的是积累更多资金，扩大企业规模。他经常送货到上海，住防空洞招待所，吃大众菜，有时甚至饿着肚子干活，曾经多次昏倒在火车站。盛军海就是这样以身作则，带领39名职工艰苦奋斗，克服了创业之初的种种困难，为以后罗蒙的发展铺下了第一块基石。

 

1998年，盛军海激流勇退，把长子盛静生推到前台，出任罗蒙总裁。这位1971年10月出生的盛静生当年只有28岁，他18高中毕业，进罗蒙西服厂任营销员，期间边工作边学习，两年后获得中央党校函授学院经济学大学文凭；20岁担任经营科长，21岁独理一家服饰辅料公司；25岁创办中日合资三盛纺机公司，任董事长兼总经理，并以出色的表现和业绩被评为“奉化市十大杰出青年”。

 

盛静生认为罗蒙要有更大发展，必须改镇办企业为股份公司。他一上任就将10余家核心企业紧密地联合在一起，成立集团股份有限公司，同时打破家族管理模式，采取制度化、规范化、程式化的管理方式。在改制完成后，盛静生筹资8000万元改造流水线装备。引进了日本的电脑上袖机，意大利仿手工制边机、面料预缩机、立体整烫机等国际一流的生产专用设备。2001年，又投入3600万元，从德国、法国、意大利、瑞士引进300多套国际一流智能化精品西服制作设备，保证了西服300多道制作工序达到高标准，实现了罗蒙西服制作史上的一场技术革命。

 

工在机，艺在人。盛静生一方面加紧培养自己的设计师、制作师，一方面出重金聘请了国内外顶级设计师加盟。在罗蒙，红帮传人与来自日本、意大利、韩国的服装设计名师同处一室，各运匠心，各展所长。率先在北京等三大城市开展定制高档绅士西服业务，并建立了客户电脑档案。仅此一举，罗蒙便取得销售额1.5亿元的业绩。

 

上任不久，盛静生大刀阔斧改变过去由门市部加分公司的传统销售模式，构筑专卖店、店中店、代理商“三位一体”的市场销售体系。为此，他一刀砍掉了6个年销售额不到200万元的分公司，让大公司兼并，并实施每年10%淘汰率的竞争机制。同时投入5000万元资金，实施“三个一百”营销管理工程，即在全国新开100家专卖店、100座专卖厅、100个代理商。同时，在美国、德国、意大利、法国、日本等国设立分支机构，累计出口罗蒙牌西服600万套。

 

今天，在国人消费者心目中谈到罗蒙，更多消费者会联想起濮存昕、方中信、刘德华等明星。而业界人士则会谈起热销中的女装品牌喜丽美狮。罗蒙过去是男西服、红帮的代名词，经过少帅接班12年，它已经成为内销、外销两手硬，男装、女装双管齐下，并在服装本业和金融投资方面都有建树的多元化集团企业。

 

（来源：北大案例通讯——第4期）