家族财富世代增长的奥秘
1982-1989年《福布斯》富豪榜上的320个家族，只有30%留在2011年的榜单上，他们大部分实现了超过6%的长期年均增长率。企业家族要成功保持财富的世代高增长，就应适时将目标从初始企业的发展转向家族财富增长的整体战略，并在每一代中培育财富创造人、家族领导人及对家族有责任感的开明股东，规划并履行这一战略，实现财富再生。
蔡青蓉 约翰·戴维斯/文
每位第一代创业者承担的巨大风险与对商业机会的追求导致了他的成功。不同的成功企业家有一个共同点，那就是激情—对企业的不竭激情与对自己直觉的坚持，即使身边有很多质疑的声音。正是由于这种激情，创业者通常对他们用最初财富创建的企业有着非常深厚的感情。这些赖以起家的初始企业就像是创业者的另一个孩子，这种情感因素导致他们有时很难作出客观判断。
一开始，初始企业的成功与失败决定了企业家族的财富。当企业成长时，创业者会将其有限的资本全部投入企业，希望企业被目标客户广泛接受，实现规模经济进而产生利润。如果能够成功达到这一阶段，企业就会开始产生超出现有运营规模所需要的额外现金流。
到了这个阶段，家族财富的积累便不一定要绑定在创始的企业上。企业家族此时将面临三种选择：
1.将产生的额外资金继续投资在初始企业中，继续扩张；
2.将部分资金投入其他有发展潜力，同时家族擅长的实业企业中；
3.建立多元化的金融投资组合来保有财富。
这里，家族心智状态的改变将非常重要，家族应将焦点从被认为代表家族成功的企业，转移到专注于家族整体资产投资组合的增长与风险上。考虑如何增长家族整体财富，以满足家族世代间的需求；而非如何实现初始企业的增长。这意味着，家族需要站在比初始企业更高的层面上，将发展初始企业看作家族整体战略的一部分而非全部。
这种转变最主要的原因是，当家族实现某种程度的财富积累后，初始企业不确定能否继续成为家族财富累积的主要动力。因为这由许多因素决定，比如行业的生命周期、企业在行业中的竞争地位，以及下一代成员是否有兴趣及能力继续经营等。
然而，为了完成心智状态的转变，创建者需要拉开自己与企业的距离，少些情感寄托，多些客观立场。
家族财富世代增长与衰退的驱动力
每个国家都有一句形容“富不过三代”的谚语。为何家族在世代传承的过程中，会有这种财富毁灭的自然趋势呢？我们发现有以下几个原因。
1.对于家族总体财富的增长，没有最优的资金分配战略（这包括基于行业生命周期与竞争背景而对核心企业拟定客观的发展计划）。
2.创始人之后的各代家族成员丧失了明智决策以开发新财富来源的能力。股东距离财富管理越来越远，可能是其中的部分原因。
3.家族成员对生活方式的期望越来越高，这将导致消费的增加，从而减少可以用作投资获利的资本。
4.家族成员的成倍增长快过每代人之间的财富增长，因此，人均财富呈现下降的趋势（这对于中国家族企业来讲可能问题不大，因为独生子女政策限制了家族人数的增长速度）。
因此，为了保持企业家族的财富，每代人都需要懂得谨慎地承担某些风险以创造财富。图1展示了家族财富世代传承的三种轨迹：最为理想的轨迹是每代人都能实现财富的再生，创造出新的财富增长来源；其次就是“富不过三代”，家族成员不再利用资本冒风险，但没有新来源的财富由于消费及家族人数的增加随着时间的推移而流失；最后一种是快速下滑的轨迹，家族的风险投机失败，失去所有财富。
对家族企业来说，走上财富再生的道路并不简单。为了实现这一目标，家族每一代人至少需要有一名财富创造人。另外，每一代人都需要作出艰难的决定，包括家族成员如何共事、如何管理家族财富、统一管理和单独管理的数量、家族成员为了再次创造财富能够在生活方式上作出哪些牺牲。我们在担任大型国际家族企业顾问的20多年间观察到，家族的成功需要同时关注以下三方面的问题：（1）发展可靠稳固的资产增长战略；（2）保持家族成员的团结；（3）聚焦下一代的成长。
对于成功企业家族资产增长战略的观察
在剑桥家族企业学院，我们花了一年半时间仔细研究了家族财富世代增长与衰退的规律。其中一部分研究，我们使用1982-2011年间登上《福布斯》排行榜的400家最富有的美国企业家族作为样本，追踪一直保留在富豪榜上的家族。这些家族成功地实现了世代财富的高增长率，我们分析了他们的共同特点。
在1982-1989年间，《福布斯》富豪榜上包含320个家族，其中30%的家族仍然保留在2011年的榜单上（图2）。大部分持续上榜的家族实现了超出美国大型上市公司每年6%的长期平均增长率。如果家族通过金融资产进行多元化组合投资，长期的年均增长率将等于6%。为了超越6%这个长期增长率，企业家族则需要找到更诱人但风险更高的投资机会。
在深入研究后，我们发现，从上世纪80年代至今均在榜上的103个企业家族大多数并没有进行被动的金融投资（图3），他们仍然投身于实业企业中。值得注意的是，投身于实业企业，不一定意味着他们留在起初发家并传承下来的初始企业中，也不意味着家族成员一定要直接参与企业的管理。家族可以使用其他治理方式对于企业运营保持足够的影响力，不论是作为企业的董事会成员，还是作为拥有话语权的股东。
这带来了更多的问题：企业家族如何考量对整体家族财富的管理？关于核心产业的决策又该如何与大环境适应？企业家族的初始财富通常来自于成功的实业企业，当初始企业战胜了增长的挑战，达到可观的利润盈余与持续的现金流后，家族可将其焦点从初始实业企业的增长，转到以家族整体财富增长为目标的规划中来。
这里，家族面临一个主要问题：他们关于企业的选择是什么？应该如何作出决策？以此出发，家族不应该将初始企业作为其唯一财富来源而为企业的存活奋斗，他们要向后退一步，客观地观察企业的前景。此时，透过行业的生命周期进行观察会很有帮助（图4）。
一位成功的创业者通常会找到一个新兴行业或者细分市场，并在市场的爆发增长中乘风破浪，击败众多对手进而主导市场。这解释了为何在行业生命周期中的创建阶段，行业里往往有着数量众多的参与者；而进入到发展阶段后，行业慢慢地整合为少数几位参与者，他们成功地让大众接受了自己的产品，拥有相当的扩大投资及承担亏损的财务能力。此时，赢家变得规模更大、利润更多。当行业达到成熟阶段时，企业继续盈利并且可能获得更多利润，但收入的增长速度开始变慢甚至下降。发展阶段的末期是企业家族建立财富基础并开始考虑其他选择的时候。
图4总结了行业生命周期中每阶段所需的关键才能，创业家通常拥有创建阶段或发展阶段所必需的才能。一旦企业到达发展阶段的末期，则将需要投资家的才能及观点。基于我们与第一代创业家的合作经验，他们是有创意及执行力的人，不具备投资家的心智模式，而这正是使他们纠结的地方。
假设创业家有足够的远见能够理解心态与能力转变的需求，企业家族仍然拥有许多选择。而很多企业家族正是进行了不同的选择进而获得了成功。成功的关键在于，在企业决策中考虑如下三个因素：
1.了解行业及竞争环境的现实，开发出可行的选择；
2.识别并有效地利用企业的核心竞争力及人才；
3.考虑到家族成员的欲求。
企业家族在发展阶段末期可能作出的选项包括：
1.在同行业或相关行业进行地域扩张；
2.在同一地域进行行业多元化。
巴西大型钢铁公司盖尔道（Gerdau）就是保持同行业国际化扩张的成功案例。盖尔道公司如今被巴西约翰彼得（Johannpeter）家族的第四代控制。乔治（Jorge）、费雷德里克（Frederico）、热尔马诺（Germano）和克劳斯（Claus）四兄弟在过去35年间掌管着企业，在此期间，兄弟们决定在巴西以外进行扩张及多元化。
直到上世纪90年代中期，巴西经济还相对封闭，高通胀、低增长，因此，约翰彼得兄弟们对外扩张的部分原因是为了减少国内投资的风险。他们决定将其核心的钢铁业务国际化，因为他们相信自家企业已经拥有在复杂环境中管理钢铁业务的强大能力。
尽管如此，为了实现战略成功，兄弟们知道需要在决策上达成共识，确保每位家族成员都会支持每次的多元化收购。这种方法非常奏效。到2002年，盖尔道就发展成为美国最大的长轧钢生产商，盖尔道65%的业务均在巴西以外。盖尔道如今排名于世界钢铁企业的前12-13名，在美洲与欧洲举足轻重。
菲律宾阿雅拉集团（Ayala Corporation）则是在同一地区产业多元化的成功案例。19世纪以来，拥有西班牙及德国血统的阿雅拉家族拥有并运营着这家企业。他们在菲律宾根深蒂固，对这个国家了如指掌，并拥有极高的家族声誉。他们利用了这些核心优势在菲律宾实现行业多元化。如今，这一家族的业务横跨不动产、金融、通讯及基础设施等行业。
卓越的创业家和投资家主导的直接投资通常会带来更高的回报。但通常这些投资的流动性较差、风险更高，家族成员需要深入理解自己的行为，以及了解如何配合其需求来作出正确的决定。这意味着家族每一代人中必须拥有至少一位财富创造人。这位财富创造人的主要作用是担当家族财富的管理人。财富创造人并不一定要参与到企业的日常业务中，但他必须要规划并履行家族资产的增长战略。
比如，拥有菲亚特汽车公司（Fiat Motor Company）的意大利著名工业家族—阿涅利家族，如今由37岁的年轻家族成员领导人约翰·埃尔坎带领着。约翰·埃尔坎在阿涅利家族财富的最大来源—菲亚特公司担任董事长，他同时也是EXOR集团（阿涅利家族用来控制菲亚特、房地产公司Cushman & Wakefield、金融机构以及意大利足球俱乐部尤文图斯的投资公司）的董事长兼CEO。埃尔坎并不参与阿涅利家族控股企业的日常运营。尽管如此，他监督着家族财富的整体战略，并站在家族控股公司的层面上，规划旗下实业企业的未来发展方向（详见本刊2012年4月号文章《阿涅利家族：百年传承历险记》）。
基于我们的研究，有效的财富创造人可能有着不同的性格与工作经验，但他们之间有一个共同点，他们都是推动变革的旗手。每代人都面对着不同的经济或商业挑战，以及利益各异的家族成员，因此，每一代的与时俱进对家族世代生存和复兴是很重要的。
除此以外，家族成员之间的团结以及对财富创造人的支持也相当重要。能够实现家族团结的家族领导人，需要良好的外交及政治能力。财富创造人可能并不具备达成这些任务的条件。因此，家族通常需要培养出三个关键群体来维持家业长青（图5）。
这些角色包括：
每一代人中能够规划并履行财富再生战略的少数“财富创造人”；
辅助“财富创造人”并同时保持家族团结的几位“家族领导人”；
能够理解“家族领导人”试图实现的目标，愿意认同其理念和方法，并在需要时做出牺牲的“有能力的股东”。
拥有一批有能力并接受过良好教育的股东极其重要。这将成为家族企业稳定的基石，保持家族资产的聚集及有效增长。阿涅利家族的案例中，约翰·埃尔坎在其叔公翁贝托·阿涅利去世后，年仅28岁时即担当重任，成为家族企业的领导人。家族的旗舰企业菲亚特当时陷入困境。翁贝托在去世时是菲亚特的董事长。菲亚特的非家族成员CEO马基奥（Marchio）利用阿涅利家族与企业的双重危机时刻，向家族施压，意图成为菲亚特的CEO兼董事长。此前，菲亚特公司的领导权一直都是由家族成员承担。马基奥试图迫使家族改变传统。他威胁道，如果家族不给予他CEO兼董事长的位子，他将立即辞职。如果家族同意，那么结果将是家族对菲亚特的影响力日渐下降。
约翰·埃尔坎，这位未经过考验的年轻家族领导人决定，以莫尔基奥纳（Marchionne）—菲亚特帝国的另一元老取代马基奥。但为了不让这次大胆的行动伤及家族和气，他召集了一次家族会议，集合100多名家族股东征询意见。开明的家族承认，尽管埃尔坎的年纪尚轻、缺乏领导家族企业的经验，但他充满自信，并相信需要一名家族成员来维护家族企业的利益。拥有了整个家族的支持，埃尔坎让马基奥离职，任命莫尔基奥纳为菲亚特CEO。结果这是一个非常成功的转折。莫尔基奥纳帮助菲亚特实现重组，并通过收购克莱斯勒（Chrysler）将企业帝国扩张至美国。
菲亚特案例证明了，家族确实需要卓越的财富创造人，但同等重要的是，企业也需要秉承家族价值观的开明股东，在需要作出风险决策的关键时刻全力支持财富创造人。
家族企业要代代相传，必须整体规划家族财富战略与经营，也需要培育财富创造人、家族领导人以及对家族有责任感的有能力股东。这样，家族才能够有胆量投资在风险可控的商业项目，在遇到重大挑战的时候家族股东能够团结一心渡过难关。
