中国家族企业创始人不愿谈论继承，是因为不愿面对生死之问。不过，现在可以开始做点什么了

　　继承是什么？继承的可以是所有权，也可以是管理权和控制权。通常企业的创始人是所有者、控制着和管理者，但到下一代就不一样了，有可能他继承所有权，但并不自己管理企业。对中国很多家族企业来说，继承者不亲自管理而是雇佣外面的专业管理人来管理，往往是很难信任他们。因此这个问题就会被扩大。

　　我发现中国年轻一代的继承人对这个想法比较开放，愿意聘用专业的管理人员来管理企业。我和我的研究伙伴皮特·朗格（Peter Longer）教授一起进行的研究显示，平均来说这些企业的表现要比由第二代继承人直接管理会好一点。

　　第二个选择是出售企业，不过很多家族企业由于种种原因是不太愿意出手的。但如果没有合适的继承人，这是唯一的选择。所以，作为第一代家族企业的创立人如何培养下一代就变得很重要了。

　　对很多第一代创业者来说，继承是一个很难谈论的问题，因为这让他们马上联想到生死的问题。但是作为家族企业的家长，他需要培养有责任心的下一代，需要持开放的态度，因为继承的问题迟早要面对。所以很多的家庭会比较早地做到让孩子体验管理企业是什么样的，甚至会把七八岁的孩子带到企业里去开会，他们不见得知道会议在讲些什么，但很快这个企业的一切就会被融入到孩子的DNA当中。

　　作为企业家的家长，要让孩子有机会浸淫在企业的文化里，让他们学习做经理人和企业主。不过这里要做一个很明显的区分：做管理者和做企业主是不一样的。有一件事对华人企业家来说比较难做到，就是让孩子到其它企业里工作一段时间，这其实有非常大的价值。有的家长会让孩子去商学院读书。我接触过这些学生，他们面临来自父母的很大压力，希望读完书后就很快回国。我也理解这些父母的担心，担心年轻人在外边呆了一段时间以后不愿意接手家族企业，但现在越来越多的家族企业走向全球化，所以能够在各个国家学习其它企业做事和管理的方法，对他们也是非常有价值的。

　　中国家族企业的传承可能面临一种文化的倾向或者说文化上的桎梏。在中国刚刚开放的年代里，第一代企业家并没有足够的教育背景、商业背景，并不能充分地理解现代企业运行的方式，比如说在融资方面可能会遇到很多挑战，这种管理文化上的缺失多少会影响到下一代。

　　在继承方面常见的最大的错误就是家族和家族企业都缺少好的管理机制。最好的做法是一个家族本身就要有一个好的管理体制，比如说家庭委员会，这样能保证家族的团结。家族企业也要有单独的管理机制，和前者要有有效的沟通界面和良好互动。有的第二代、第三代家人继承以后企业分崩离析，这往往是家庭矛盾导致的。为了排除这种风险，就要建立好管理体制，维护家庭的价值、传统和文化，保证不同代人之间的稳定过渡。

　　很多外部职业经理人会觉得，最好不要进入家族企业，因为后者会对外来者筑起高高的城墙，难以进入企业核心。家族企业的缺陷一般来说就是，这个家族企业的第一把交椅已经有人坐了，所以一流的管理人员不是那么愿意去家族企业工作。这需要家族企业必须有很好的政策，比方说给职业经理人期权，在表现好的时候比照股价给他们现金奖励。另外就是明确地向这些经理人介绍家族企业之后的事业发展方向。还有一个是家族宪法，这很重要，可以成文地规定家族企业里任人唯贤的政策是根据经验和努力，而不是根据血统来任命管理人员。这样就能让职业经理人看到在家族企业里获得事业成功的机会，甚至这会超出在大企业里获得成功的机会。

　　家族企业对外部投资者缺乏吸引力的原因在于，一些家族企业主并不想IPO，但IPO可能是最好的增加流动性的方式。不过问题是，对家族企业来说，IPO会带来太多的合伙人。所以家族企业若想吸引投资者，要有好的退出机制，保证投资者能获得流动性，IPO完全可以是这个共识的一部分，中国去年已经建立了创业板，这给许多中小企业带来了扩大流动性的机会。

　　总体来说，亚洲的家族企业比较年轻，而在欧美，很多家族企业都已经处于第二、第三代人接班的阶段。亚洲年轻的家族企业继承者还没有形成很好的工作惯例，因为他们没有很好的经验—甚至是负面经验。他们应该谨慎地避免在西方常见的，由于家庭矛盾而毁掉一个企业的情况。从文化上说，亚洲家族企业更倾向于家里人管理，而不任用外人，但其实外人管理反而可以为企业和家族的和谐做出贡献。